對(duì)于傾向于系統(tǒng)化、品牌化運(yùn)營(yíng)的醬酒企業(yè)，梳理企業(yè)產(chǎn)品線、打造戰(zhàn)略大單品將會(huì)是一門無法跳過的必修課。縱觀當(dāng)前品牌化運(yùn)營(yíng)比較成功的一二三線醬酒，無一例外都已經(jīng)有了或是正在培育自己的核心大單品。例如，習(xí)酒的窖藏1988在2020年承載了企業(yè)50%以上的銷量，珍酒的珍15表現(xiàn)也非常亮眼，釣魚臺(tái)正在以國(guó)賓作為其戰(zhàn)略大單品進(jìn)行傾心打造。

　　這些大單品產(chǎn)品勢(shì)能高，市場(chǎng)沖擊力強(qiáng)，給企業(yè)帶來的效果顯而易見。對(duì)于尚未打造戰(zhàn)略大單品的企業(yè)，筆者總結(jié)了三大誤區(qū)、五個(gè)前提和六大要點(diǎn)謹(jǐn)供參考。

　　01、對(duì)大單品的三大認(rèn)知誤區(qū)

　　誤區(qū)1：大單品策略不如多元化策略能抵御風(fēng)險(xiǎn)

　　“所有雞蛋不放在同一個(gè)籃子里”，這是許多企業(yè)的共同想法，所以他們?cè)趹?zhàn)略制定上更傾向于多元化發(fā)展而非聚焦，意圖借此抵抗未知風(fēng)險(xiǎn)。但以史為鑒，有著戰(zhàn)略大單品的茅臺(tái)、五糧液在2012年的行業(yè)震蕩環(huán)境中展現(xiàn)出了更強(qiáng)的韌性和風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力，實(shí)現(xiàn)了率先復(fù)蘇。而靠多產(chǎn)品招商匯量增長(zhǎng)的郎酒卻陷在泥潭中更久，其原因是過多的產(chǎn)品線稀釋了企業(yè)品牌力，產(chǎn)品價(jià)值也難以凸顯，這種情況在企業(yè)縮減產(chǎn)品線以后才有所好轉(zhuǎn)。

　　誤區(qū)2：大單品就是一只產(chǎn)品走天下

　　在許多人的印象中，貢獻(xiàn)了茅臺(tái)80%以上銷售額的飛天才能稱之為大單品，既“大”且“單”。但是大單品關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該在“大”而不在“單”，“單”只是一種手段，是一種有利于產(chǎn)品做“大”的聚焦策略。大單品戰(zhàn)術(shù)實(shí)施的關(guān)鍵在于如何圍繞“單品”構(gòu)建一整套體系，以及真正聚焦資源，落實(shí)各項(xiàng)配套動(dòng)作執(zhí)行到位，從而做大“單品”。以洋河為例，海、天、夢(mèng)系列作為洋河的戰(zhàn)略品系，企業(yè)在不同階段主推過不同單品，主銷產(chǎn)品從海之藍(lán)逐漸上延，但是企業(yè)在資源投放上一直非常聚焦，洋河也是典型的大單品成功案例。

　　誤區(qū)3：大單品必須開發(fā)新產(chǎn)品線

　　大單品可以說是波士頓矩陣中的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，其核心是能為企業(yè)提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的*，產(chǎn)品是不是新開發(fā)的不是重點(diǎn)。若企業(yè)當(dāng)前有產(chǎn)品力優(yōu)秀的問題產(chǎn)品或動(dòng)銷良好的明星產(chǎn)品，就可以追加資源將其打造成大單品。

　　例如，瀘州老窖通過“產(chǎn)品線瘦身”策略，條碼從8000多個(gè)減少到400個(gè)左右，重點(diǎn)打造國(guó)窖·1573、特曲、窖齡酒、頭曲、二曲這五大原有的明星產(chǎn)品，爆發(fā)力得到顯著增強(qiáng)。而勁牌原先的主推產(chǎn)品并不是125毫升的小瓶勁酒，是其突出的自然動(dòng)銷能力吸引了企業(yè)的目光，從而將其打造成大單品。

　　02、大單品打造的五個(gè)基本前提

　　前提1：認(rèn)清企業(yè)資源及實(shí)力，打造與其匹配的大單品

　　在酒行業(yè)，企業(yè)的大單品所處價(jià)格帶象征著企業(yè)的定位。龍頭茅臺(tái)的大單品是實(shí)際成交價(jià)3000+的飛天，次龍頭五糧液的大單品是千元的普五，這都與其企業(yè)在消費(fèi)者心智中的品牌定位相符。當(dāng)下，中小型醬香酒企若不顧自身資源與品牌影響力，尋求高端占位，強(qiáng)行在過高價(jià)位帶打造戰(zhàn)略大單品，可能得不到消費(fèi)者的認(rèn)可，付出的成本也得不到相應(yīng)的回報(bào)。

　　前提2：把握消費(fèi)者需求，打造主流檔位或有消費(fèi)者潛在需求的大單品

　　首先，大單品在進(jìn)入成熟期后，必然要承擔(dān)起企業(yè)的核心銷售任務(wù)，對(duì)潛在銷量的要求比較高，所以選擇消費(fèi)者需求大的市場(chǎng)主流價(jià)格帶，最有希望成功打造大單品，未來銷售的上限也是最高的。其次，若消費(fèi)者有較明顯的消費(fèi)升級(jí)需求，企業(yè)預(yù)判在未來三五年內(nèi)另一價(jià)位帶市場(chǎng)容量將大增，也可以考慮提前占位布局打造大單品。

　　前提3：戰(zhàn)略大單品需要聚焦戰(zhàn)略資源進(jìn)行打造

　　資源配置是企業(yè)規(guī)劃中極為重要的一環(huán)，它不是單項(xiàng)目收支平衡邏輯下的簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)預(yù)算。企業(yè)應(yīng)站在全局的角度，把優(yōu)質(zhì)資源集中到戰(zhàn)略核心項(xiàng)目上。大單品作為企業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)品，企業(yè)在資源有限的情況下必須適度傾斜，優(yōu)先滿足大單品的戰(zhàn)略資源配置。

　　前提4：戰(zhàn)略定力是打造大單品的一大核心前提

　　如果把醬酒的匯量招商比作“挖野菜”，收成如何要看天時(shí)、看運(yùn)氣，那么，大單品策略就是“種樹”，需要三五年甚至更久的耕耘付出，才能得到長(zhǎng)久的穩(wěn)定收獲，這對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略定力會(huì)是一大考驗(yàn)。很多酒企對(duì)于大單品的打造仍停留在思想和口號(hào)層面，沒有為大單品制定完善的運(yùn)作規(guī)劃，結(jié)果就是對(duì)大單品的打造進(jìn)度不能做到心中有數(shù)，資源投放無序、缺乏戰(zhàn)略定力和持續(xù)性。

　　前提5：產(chǎn)品力是大單品成功打造的基石

　　在消費(fèi)者眼中，大單品必然是企業(yè)性價(jià)比最高的產(chǎn)品，它的形象定位在某種意義上來說就代表著企業(yè)的形象定位，所以大單品的綜合產(chǎn)品力必須有保障。

　　除了穩(wěn)定的酒體以外，企業(yè)還可以通過創(chuàng)新的品類理念、打動(dòng)人心的價(jià)值主張、差異化的包裝形象、顯眼的超級(jí)符號(hào)、精辟的產(chǎn)品廣告語、精美統(tǒng)一的產(chǎn)品畫面、富有沖擊力的產(chǎn)品TVC，為大單品提供綜合產(chǎn)品力加持。

　　03、大單品的六大核心運(yùn)作要點(diǎn)

　　要點(diǎn)1：廠方主導(dǎo)是大單品戰(zhàn)略順利執(zhí)行的關(guān)鍵

　　商家的逐利本質(zhì)決定了其很難忍受漫長(zhǎng)的產(chǎn)品導(dǎo)入期和培育期。大單品作為企業(yè)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，對(duì)企業(yè)的興衰起到重要作用，必然不能像開發(fā)銷量補(bǔ)充型產(chǎn)品那樣將產(chǎn)品命脈托付于他人之手，廠家要在廠商合作過程中占據(jù)主導(dǎo)地位，為策略的落地執(zhí)行保駕護(hù)航。所以在價(jià)格體系設(shè)置上，建議采用半控價(jià)模式，廠家資源強(qiáng)勁、擁有足夠話語權(quán)的甚至可以采取全控價(jià)模式。

　　要點(diǎn)2：成立大單品事業(yè)部確保組織執(zhí)行力

　　組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，大單品戰(zhàn)略下的組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品事業(yè)部制為佳。大單品運(yùn)作的前中期不完全以銷量為主要目的，這與銷售團(tuán)隊(duì)的初衷是不匹配的，在傳統(tǒng)大區(qū)制的組織結(jié)構(gòu)下，銷量不突出的大單品很難受到團(tuán)隊(duì)人員的真正重視。在大單品事業(yè)部下，明確營(yíng)銷管理任務(wù)職責(zé)，建立規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度流程，有針對(duì)性地建立關(guān)鍵績(jī)效考核制度，才能更有效地保障大單品策略的實(shí)施落地。近些年，茅臺(tái)系列酒、郎酒、瀘州老窖、汾酒等紛紛將原先大區(qū)制改為多個(gè)獨(dú)立事業(yè)部來專營(yíng)產(chǎn)品，并重新清晰定位職責(zé)任務(wù)，這一做法取得了良好成效，值得醬香酒企借鑒。

　　要點(diǎn)3：導(dǎo)入期營(yíng)銷模式的選擇和精準(zhǔn)落實(shí)

　　在營(yíng)銷模式的選擇上，首先，要匹配產(chǎn)品價(jià)位帶，例如高端醬酒更適合選擇“體驗(yàn)店+圈層”模式，300元以下的中檔醬酒更適合“盤中盤”模式;其次，要符合企業(yè)自身資源，能圍繞企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源來發(fā)力，能使得營(yíng)銷模式在執(zhí)行中事半功倍。在具體執(zhí)行中，渠道選擇上須相對(duì)聚焦，切不可戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，客戶開發(fā)上要重質(zhì)勝過重量，切不可為了短期目標(biāo)使得落地動(dòng)作變形。

　　要點(diǎn)4：深挖培育期KOL、KOC的影響力

　　百元以上酒水的運(yùn)作，本質(zhì)上都是依靠“盤中盤”，通過一批KOL和KOC來帶動(dòng)更多普通消費(fèi)者，醬酒運(yùn)作也不例外。洋河正是借助江浙商人的影響力，通過品鑒會(huì)、后備箱工程、公關(guān)贊助等一系列手段將自己的品牌影響力擴(kuò)大到了全國(guó)。那么，對(duì)于醬酒企業(yè)而言，、商務(wù)、傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷商、非傳統(tǒng)業(yè)外商，哪些人群適合作為源點(diǎn)客戶?品鑒會(huì)、體驗(yàn)館、回廠游，通過什么樣的戰(zhàn)術(shù)培育這些人群最有效，能實(shí)現(xiàn)影響力的擴(kuò)散呢?這將會(huì)是培育期的要點(diǎn)和難點(diǎn)，需要醬酒企業(yè)根據(jù)自身渠道資源和組織能力謹(jǐn)慎選擇。

　　要點(diǎn)5：上量期的市場(chǎng)大力度引爆

　　在產(chǎn)品拓展后期，企業(yè)需要有魄力追加配套資源，實(shí)現(xiàn)大單品的放量。首先是加強(qiáng)渠道建設(shè)，在核心渠道的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)對(duì)餐飲、煙酒店等其他渠道的資源投放，實(shí)現(xiàn)多渠道同時(shí)攪動(dòng)提升市場(chǎng)影響力;其次是提升傳播聲量，這一階段必須搶占傳播制高點(diǎn)，通過系統(tǒng)化傳播和推廣活動(dòng)，配合市場(chǎng)發(fā)起連續(xù)進(jìn)攻;再者是通過大單品的市場(chǎng)勢(shì)能帶動(dòng)同系列的其他產(chǎn)品，形成產(chǎn)品矩陣的整體繁榮;最后是營(yíng)銷模式的復(fù)制，總結(jié)凝練核心市場(chǎng)的戰(zhàn)術(shù)打法，根據(jù)其他市場(chǎng)所處階段來有序推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)全國(guó)市場(chǎng)的共同引爆。

　　要點(diǎn)6：做好大單品生命周期管理，及時(shí)更新迭代

　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、人們消費(fèi)水平的提高，從長(zhǎng)久角度看，商品主流價(jià)位的提升是大趨勢(shì)。而一個(gè)產(chǎn)品所能掌控的價(jià)格寬度是有限的，茅臺(tái)、五糧液這樣的頭部品牌可以依靠不斷提價(jià)來順應(yīng)消費(fèi)潮流，但大部分醬酒企業(yè)還是需要不斷推出新的大單品來引導(dǎo)消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)。

　　以口子窖為例，21世紀(jì)初期，口子窖5年成為企業(yè)大單品，但是企業(yè)遲遲沒有隨著消費(fèi)升級(jí)來推出更高端的大單品，至今5年仍占據(jù)了企業(yè)的大量銷售額，這導(dǎo)致企業(yè)之后的發(fā)展明顯不跟不上產(chǎn)品線及時(shí)上延的洋河和古井。

　　簡(jiǎn)而言之，大單品運(yùn)作背后的基本邏輯是聚焦，通過將“大”的資源、精力、時(shí)間集中到“單一”的點(diǎn)上，從而形成破竹之勢(shì)，這與當(dāng)前諸多醬酒企業(yè)以招商為主的廣種薄收模式形成了對(duì)比。

　　筆者認(rèn)為，次高端賽道擁擠、大眾檔位醬酒消費(fèi)不及預(yù)期、醬酒產(chǎn)能未來將迎來釋放，在諸多因素的疊加下，行業(yè)的未來前景未必如眼下這般平靜美好。