相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國規(guī)模以上白酒企業(yè)從2017年的1593家，減少到2020年的1040家，4年的時間里減少了500多家，減少的這超過三分之一的酒企有一個共同的特征——區(qū)域酒企。

　　可見，區(qū)域酒業(yè)(特別是生產(chǎn)濃香與清香型的區(qū)域酒企)生存面臨著巨大的壓力，這種類型的區(qū)域酒企目前主要面臨著名酒下沉、醬酒“蓋帽”、省酒封殺“三重”危機。

　　01 高集中度下，區(qū)域酒企面臨三重危機

　　重危機是名酒下沉。在渠道下沉之前，名酒一向以“高冷”示人。在省代理、總代、經(jīng)銷商等長渠道、多環(huán)節(jié)下，名酒主要憑借品牌力與區(qū)域酒企展開競爭。隨著白酒市場從擴容轉(zhuǎn)到存量競爭之后，名酒迫于增長的壓力，開啟了以渠道下沉為起點的下沉式增長。在渠道終端環(huán)節(jié)，名酒與區(qū)域酒企展開了輪白熱化競爭，區(qū)域酒企的地緣優(yōu)勢逐漸被瓦解，生存壓力直面而來。

　　第二重危機是醬酒“蓋帽”。近年來，醬酒品類的爆發(fā)給白酒其他品類帶來了壓力，主要原因是醬酒的起步大多數(shù)是從次高端切入。當(dāng)區(qū)域酒企還在以次高端為形象時，醬酒已完成消費培育與心智搶占，使得區(qū)域酒企向上發(fā)展的道路被阻斷。

　　第三重危機是省酒封殺。省內(nèi)市場是省酒主要的銷量來源與安身立命之所，為了鞏固品牌在省內(nèi)的龍頭地位，持續(xù)性的增長，在同時面對具有強大品牌力的名酒和實力較弱的區(qū)域酒企時，搶奪區(qū)域酒企的市場，來補充與名酒競爭丟失的銷量，成為省酒保持增長的之道。省酒對區(qū)域酒企的搶奪，以品牌碾壓、渠道封鎖、價位覆蓋以及消費者轉(zhuǎn)化等方式推進，限度地壓縮區(qū)域酒企生存空間。在三重危機的壓力下，規(guī)模以上酒企的數(shù)量開始驟降，而驟降的這些企業(yè)都是在白酒發(fā)展黃金十年中，錯失機會淪為區(qū)域性的酒企，而目前存活下來的區(qū)域酒企也是危機重重。

　　如何突破三重危機，找到有效的發(fā)展路徑，成為當(dāng)下區(qū)域酒企解決生存與發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。區(qū)域酒企的資源有限，能夠采取的模式、騰挪的空間受限，在投入有限的情況下，區(qū)域酒企須結(jié)合自身及相對優(yōu)勢來突出重圍。

　　02 三大措施奠定區(qū)域酒企持續(xù)發(fā)展

　　通過大本營市場精耕、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性提升以及外埠優(yōu)勢性聚焦，可以在一定程度上幫助區(qū)域酒企頂住名酒下沉、醬酒“蓋帽”、省酒封殺的三重夾擊，實現(xiàn)企業(yè)有效、持續(xù)性地發(fā)展。

　　大本營市場精耕

　　市場精耕是一個老生常談的話題。近來因醬酒的崛起，市場精耕被全國跑馬圈式的發(fā)展模式所掩蓋了。但正是這個看似簡單的策略，對區(qū)域酒企的生存起到至關(guān)重要的作用?？梢灶A(yù)見，隨著醬酒從品類競爭進入到品牌競爭后，市場精耕必將再次受到重視。

　　在名酒下沉、醬酒“蓋帽”、省酒封殺的三重危機下，現(xiàn)階段的大本營市場精耕將從原來的市場精耕向外擴展，其中，產(chǎn)品的精細化打磨、用戶的精細化運維、市場的精細化運作、組織的精細化管理這四個方面組成市場精耕。

　　產(chǎn)品的精細化打磨是市場精耕的基礎(chǔ)

　　經(jīng)濟水平的提高，不僅提高消費的物質(zhì)需求，也提高精神需求。對產(chǎn)品品質(zhì)的無限追求，是消費者對物質(zhì)需求的集中體現(xiàn)。因此，作為企業(yè)安身立命的大本營市場，不應(yīng)該是企業(yè)淘汰產(chǎn)品的大賣場、定制產(chǎn)品的集中地，而是要作為產(chǎn)品集中供應(yīng)之所。要從“的產(chǎn)品供出口，次等產(chǎn)品用內(nèi)銷”的觀念中轉(zhuǎn)變。

　　精神屬性本身就是白酒兩大屬性之一，這種屬性映射到產(chǎn)品上最直觀的表現(xiàn)就是顏值。產(chǎn)品包裝可以不高端，但要符合目標(biāo)人群的審美，為后面的動銷打下基礎(chǔ)。用戶的精細化運維成為大本營市場精耕的核心精細化的用戶運維應(yīng)以消費者需求為中心，通過產(chǎn)品的文化、功能、特性等占領(lǐng)消費者心智，借助已有消費者的影響，帶動更多的人。要實現(xiàn)用戶精細化的運維，首先借助現(xiàn)有的技術(shù)手段了解本品牌/產(chǎn)品在消費者心中的真實印象。之后對前期的產(chǎn)品研發(fā)與推廣，后期的體驗與活動進行針對性的設(shè)計，以達到真正圍繞消費者開展?fàn)I銷工作，建立本品牌在大本營市場的人群壁壘。

　　市場的精細化運作要做到應(yīng)鋪盡鋪，深挖單位產(chǎn)出

　　區(qū)域酒企在大本營市場的渠道中，不僅需要強調(diào)全渠道運作，還要各通路覆蓋。一方面不給競品在渠道上留下可乘之機，另方面也是產(chǎn)出的重要增量點。除此之外，必須深挖分銷終端(人和店)提升單位產(chǎn)出。

　　深挖分銷終端，一是提升高銷量分銷終端整體的占比，二是通過各種辦法提升本品在單個終端的銷售占比。市場的精細化運作是區(qū)域酒企在大本營市場銷售的核心手段。

　　組織的精細化管理是制度保障組織的精細化是為保障大本營市場中所有既定的戰(zhàn)略與策略能夠順利落地，包含工作流程的精細化設(shè)置，目標(biāo)管理的精細化分解與追蹤，組織人員權(quán)責(zé)利界定以及績效考核的數(shù)字化管理等，從而形成一整套后勤保障體系。除此之外，應(yīng)根據(jù)人們記憶的半衰期進行精細化的推廣傳播等，從而實現(xiàn)有限資源的化效果。

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性提升

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性升級是白酒市場發(fā)展的必然趨勢，區(qū)域性酒企通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級不但可以提高企業(yè)的整體規(guī)模，也可以提升企業(yè)的盈利能力，更可以提升品牌形象，助力銷售。諸如江西李渡通過高端產(chǎn)品激活本土消費后，實現(xiàn)了向省外市場的布局。

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升是區(qū)域酒企的一項長期戰(zhàn)略

　　區(qū)域酒企由于各方面的資源有限，不能采用大企業(yè)的方式實現(xiàn)結(jié)構(gòu)提升，而是在現(xiàn)有暢銷的品系中進行升級。這種路徑即可以借助原有市場投入的資源，又可以提高整個系列產(chǎn)品的曝光與消費者的接觸度。以湖北白云邊為例，在其年份系列產(chǎn)品，從白云邊9年、12年、15年再到20年，產(chǎn)品體系未變，銷售結(jié)構(gòu)逐步向上提升，企業(yè)的銷售規(guī)模也隨之不斷增長。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級作為長期戰(zhàn)略執(zhí)行，要形成研發(fā)一代、培育一代、主銷一代、淘汰一代的升級態(tài)勢。

　　區(qū)域酒企的產(chǎn)品升級要根據(jù)實際情況而定，不能盲目追風(fēng)

　　大多數(shù)區(qū)域酒企，光瓶酒都是其銷量的重要組成部分，因此，光瓶酒升級是區(qū)域酒企產(chǎn)品升級中不可缺失的一部分。但高線光瓶酒不是所有企業(yè)都能玩轉(zhuǎn)的，因為傳統(tǒng)光瓶酒的消費者無法托起高線光瓶酒的未來，區(qū)域酒企的光瓶酒消費又是以傳統(tǒng)光瓶酒消費者為主。區(qū)域酒企的產(chǎn)品升級必須要分步驟開展，分階段推進。不論是從10多元的光瓶酒向20/30元升級，還是光瓶酒向盒裝酒升級，抑或低端盒酒向中高端盒酒升級，都是如此。

　　要不遺余力地提升現(xiàn)有產(chǎn)品系列中，高價位產(chǎn)品在銷售中的占比通過推出更高價位的新產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品升級是的方法，但是難度也不言而喻。

　　在內(nèi)外部環(huán)境不佳的條件下，區(qū)域酒企還是要在日常銷售、推廣工作中，通過資源的傾斜、定向的獎勵、消費引導(dǎo)等形式，不斷擴大現(xiàn)有產(chǎn)品系列中高價位產(chǎn)品的銷售規(guī)模，從而實現(xiàn)企業(yè)銷售結(jié)構(gòu)的提升，減少低價產(chǎn)品的投入與銷售，退出市場，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)的持續(xù)性提升。

　　優(yōu)勢性外埠聚焦

　　大本營市場的容量終究有限，區(qū)域酒企更無法做到壟斷性地位?；诖?，區(qū)域酒企在完成大本營市場建設(shè)的同時，還需要布局外埠市場，為后期的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。在外埠市場拓展上需要關(guān)注以下兩點：

　　選擇具有相對優(yōu)勢的外埠市場

　　在品牌集中度持續(xù)提高的白酒行業(yè)，區(qū)域酒企通過“多撒網(wǎng)，多撈魚”的市場匯量式增長已經(jīng)難以行的通，就算是醬酒品類，也需要核心產(chǎn)區(qū)的大資本支持才有機會嘗試。區(qū)域酒企選擇外埠市場拓展時，必須尋找與大本營市場有淵源的，這種淵源可以是地緣情結(jié)優(yōu)勢、消費習(xí)慣優(yōu)勢，或者消費基礎(chǔ)優(yōu)勢等。

　　選擇特色切入市場并聚焦

　　外埠市場不同于大本營市場，區(qū)域酒企的影響力成倍數(shù)下降。在切入市場時避開與競品的直面沖突，從細分市場切入，逐步擴大。這些細分市場可以是品類的特色，亦可以是模式的新穎。安徽焦坡酒通過直接與核心終端合作，實現(xiàn)了六安市場的成功啟動。

　　區(qū)域酒企目前遇到的困難是任何一個品類發(fā)展過程都要經(jīng)歷的，但絕對不會出現(xiàn)像啤酒那樣的集中度。一方面是舶來品的啤酒不像白酒帶有濃厚的區(qū)域文化。在中國傳統(tǒng)文化興起的當(dāng)下，特色文化生命力愈發(fā)強勁，因此，區(qū)域酒企的市場機也很多;另一方面，中國幅員遼闊，人口眾多，只要做好一個細分市場，企業(yè)也可以得到較好的發(fā)展。

　　雖然目前區(qū)域酒企處于名酒下沉、醬酒“蓋帽”、省酒封殺的三重危機下，但只要在正確的道路上不做無用的嘗試，酒企實現(xiàn)快速增長依然可期。(作者系華策咨詢高級咨詢師)