調味品行業(yè)互聯網時代的廠商合作

　　一、互聯網思維的幾個概念和本質

　　應對互聯網時代的變化，建立互聯網思維，并不是說所有的企業(yè)和經銷商都要成為電商，而是順應互聯網發(fā)展的潮流和商業(yè)模式的轉變，建立適合本企業(yè)的全渠道體系，在傳統(tǒng)渠道的基礎上拓展出網絡銷售的渠道。說起電商，有以下幾種概念的混淆：

　　1、認為電商就是將商品銷售簡單的從實體店轉移到網上，其中的變化只是技術實現的手段不同而已。

　　2、建立互聯網思維就是一定要自己開網店，做電商。電商最終會代替?zhèn)鹘y(tǒng)渠道。

　　3、電商中的PC端銷售和移動終端的銷售是一回事，只是將PC端的銷售頁面進行了適合手機瀏覽的改版變化而已。

　　這幾種混淆的概念，使很多企業(yè)并沒有深入了解電商的本質，在運營的過程中難免出現盲目和跟風。百度解決了人和信息的關系、阿里巴巴解決了人和商品的關系、騰訊解決了人和人的關系。但是我們看到的是，以上這三個互聯網巨頭紛紛開始籌謀互聯網的并購業(yè)務，其根本原因，是因為，在解決以上三種關系的基礎上，最重要的是要解決人與服務的關系。

　　因此，針對上面的三個混淆概念，我們應該明確：

　　1、了解用戶是做好電商的起點，在了解的基礎上進行企業(yè)商業(yè)模式的轉變與創(chuàng)新，包括目標客戶、企業(yè)定位、盈利模式等的變革，而不是簡單的技術實現而已。

　　2、互聯網時代，消費者是品牌的中心，而消費者會出現在社交媒體、移動終端、實體店等任何一個環(huán)節(jié)。因此，電商不會把其他渠道毀滅，對企業(yè)來說還是應該建立全渠道的體系，多渠道融合，企業(yè)根據自己的實際情況來選擇發(fā)展的階段。

　　3、即使同一企業(yè)，PC端的客戶和移動端的客戶也有可能是不同的，比如移動端的客戶要年輕一些。因為移動端屏幕小，而且移動端客戶使用時間碎片化，因此內容要少而精，要更善于打動客戶。同時移動端的定位功能，使的產品推廣更為精準。

　　因此，選擇不選擇電商，建立互聯網思維的根本，其實還是要回歸商業(yè)的本質，還是得圍繞客戶做，怎么服務好客戶，為客戶創(chuàng)造價值。

　　二 、調味品行業(yè)互聯網思維的獨特性

　　調味品作為食品的一種，有食品行業(yè)的共同性，因此食品行業(yè)互聯網思維的運作可以拿來借鑒和思考。但是調味品行業(yè)也有其獨特性，尤其是其作為間接消費品的特性(即必須經過烹飪的環(huán)節(jié)才能得以使用)，使得調味品容易被消費者忽略和不受重視，在電商中做B to C的難度相對于其他食品行業(yè)要大一些。其次，調味品產品附加值低、包裝易碎，對物流存儲的要求高，造成了綜合性電商對調味品品類的拓展和選擇存在一定的障礙。再加上要考慮產品的保質期，消費者不會過多的囤積購買，因此電商在存貨流轉上格外嚴格。同時，調味品本身不具備時尚消費的特點，不能代表消費者的潮流并彰顯身份，很難營造電商界反復提到的商品銷售的痛點和尖叫點。這些因素都是調味品行業(yè)在進行互聯網運營時的一些制約因素。

　　盡管這樣，不代表電商不能在調味品領域發(fā)展，相反它必將成為調味品行業(yè)企業(yè)全渠道體系中的一個重要的渠道類型，并快速發(fā)展。因此，調味品行業(yè)的互聯網思維的建立要基于行業(yè)產品的特性來開展，電商的操作只能穩(wěn)扎穩(wěn)打，以產品的質量和售后服務來取勝，并開拓行業(yè)獨有的互聯網營銷模式。面對的最終客戶重點是餐廳和家庭中直接使用調味品或進行烹飪的人群，而非泛泛的普通大眾消費者。

　　三、互聯網思維下廠商的關系與合作

　　互聯網思維不是簡單的技術實現手段，而是對商業(yè)模式的變革和深層次推動，是對客戶群體邊界的擴大，因此必然會帶來廠商之間的再次分工。

　　廠家可能會在原有的分銷體制下，建立面向消費者的通路，也可能在原有產品體系的基礎上開拓定制產品，選擇新的合作伙伴;經銷商也可能在現有下游客戶體系的基礎上，建立自己的零售體系，從經銷商向零售商的領域拓展，也可能利用自己的電商網絡，擴充更多的廠家品牌和自由品牌，甚至擴充不同領域的產品。這些都可能會為現有的調味品廠商關系帶來變革的力量，原有的平衡和牢固的關系可能因此而發(fā)生松動。

　　因此，在互聯網思維下，廠和商都需要關注自身的渠道體系建設，做好本企業(yè)的全渠道營銷戰(zhàn)略，以適應消費者的需求。同時如果涉足電商，要在做B to C還是做B to B上做好定位和區(qū)分，選擇適合本企業(yè)的電商模式。比如，一個服裝品牌其采用的是會員制的電商模式，電商平臺是以服務和營銷會員為主要切入點，鼓勵各門店引導現有會員通過電商平臺加大采購的力度，同時也通過平臺吸引更多的客戶加入各門店的會員。在業(yè)績的歸屬上，企業(yè)把業(yè)績全部計入各門店，不影響原先的分工體系，而企業(yè)則是以平臺服務的定位加大了本企業(yè)的銷售力度。形成了線上線下的良好配合和互動。這個案例中，由生產企業(yè)建立B to C的電商平臺，為自己的專業(yè)分銷商服務，在不改變原有分工和合作伙伴關系的情況下，促進其傳統(tǒng)的Bto B的業(yè)務，值得借鑒。

　　互聯網時代的廠商關系是一個全新的話題，傳統(tǒng)企業(yè)如何實現轉型是需要不斷進行探索和研究的話題，相信在未來的發(fā)展中還會碰出新的火花。